组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。让每个组织成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。
企业所有的工作都必须以顾客为中心，每个组织成员都应回到顾客端贡献价值。
为什么在海尔，人人都可以成为首席执行官？最重要的是领导者和管理者都能超越自我。领导者愿意授权给每个人，让每个人都与经营直接挂钩，都与顾客直接关联，这让人人皆可成功，人人皆可创造价值。
回到顾客端，企业需要关注以下六个关键问题：
第一，是不是真正以顾客为中心？
有一次到一家企业交流，老板很开心地告诉我，公司找到了一句最能表达顾客价值的传播用语：“对待顾客要像上帝一样。”
我问他：公司有多少人了解“上帝”？他说应该都不了解，我说如果不了解，又如何去为顾客服务呢？
他说他明白了，最后改为“对待顾客要像对待朋友一样。”改成这句话，员工都懂了，也就可以真正为顾客服务了。
第二，顾客真的需要最低的价格吗？顾客需要的是价值，而不是价格。
第三，能不能为顾客增值？你增加的价值和创造的价值是什么？事实上，只要站在顾客立场，可以增长的地方非常多。
第四，是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中？一些人担心，当价值全部给顾客时，公司就不能盈利了？答案是：不会。如果能够把价值传到顾客手中，你就真的成功了。
第五，顾客是不是真的满意？企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。
第六，公司能不能变大？其他人还有没有机会？答案是，没有企业大到不再增长，关键是能不能跟顾客在一起。
管理者如何为员工提供资源，打造让员工获得绩效的平台，在保障组织成长中至关重要。
为员工提供资源，首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位，把员工放在合适的岗位上，他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效，管理者就要考虑是否自己对他的安排不当。
我曾经经历过这样的事情，一家企业里有一个员工总是无法获得绩效，而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。
当老板把这个员工交给我，希望我来解决这个问题时，我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处：一个是可以很快察觉出别人的问题是什么；另一个是有很强的说服力，可以说服别人接受他的观点。
我针对这个员工的两个长处，安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一。因为他可以很快明白顾客投诉的问题出在哪里，然后把关键点交付给后台，同时他可以很快与顾客沟通，并达成共识，一起来解决问题。
所以，如果一个员工无法获得绩效，问题有时并不在于员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大的关系。
在管理过程中，人们常常会特别关注问题，并把组织的焦点聚集在问题上，这是一个极为错误的行为。
比如，管理者如何开会？如果你仔细观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，另外，问题层出不穷。
正确的做法是，会议是行动方案导向的，也就是有问题不需要开会，而是明确行动方案才开会。因为讨论问题的会议往往很难达成共识，同时会耗费时间，需要多人参与，这对解决问题而言，不是最好的解决方式。
要知道，理解和判断问题应该是回到问题发生地，而不是在会议室。所以会议对于问题而言，不是最好的解决路径。
对于组织绩效而言，关键不在于问题，而在于机会。也就是说，管理者应该聚焦于机会，坚持结果导向，寻找可能的机会以获得绩效。
很多时候，用这样的观点来审视自己以及我所合作的管理团队，不难发现，那些陷入问题中的管理者，很难获得成效，而那些让复杂问题简单化，想办法不让自己陷入问题中的管理者，反而能够取得成效。
