企业历史表明，大企业一旦进入下降通道，就很难重整旗鼓。
但是，大企业是一定会进入下降通道的，所以如何防止大企业进入下降通道以及一旦进入下降通道如何重整旗鼓就是一个具有挑战性的管理难题。
解决这个难题需要深刻的变革，而变革呼唤领导力。
领导力是当前管理学界讨论最多但看法最难一致的一个概念。市面上阐述领导力的著作可谓汗牛充栋，但大多读来不免让人感到肤浅，只有少数学者对领导力的研究有深刻洞见。
其中，笔者认为最深刻的是沙因和巴纳德的领导理论，以及詹姆斯·伯恩斯和约翰·科特的领导理论。
詹姆斯·伯恩斯认为：要了解领导力的本质，就要了解权力的本质，因为领导力是权力的一种特殊形式。
40 年前，伯特兰·罗素把权力称作社会科学的基础概念，“就如同能量之为物理学的基本概念一样”。这是一个很有启发意义的比喻，它提示我们，权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求（wants）与需要（needs）。
伯恩斯指出，权力首先是一种关系，它涉及权力持有者和权力接受者双方的意图或目的；因此，它是集体的行为，而不只是一个人的行为。
基于这些假设，我们将权力看作这样的过程：在这一过程中，具有某种动机和目标的权力持有者（P），通过利用他们权力基础中包括技巧因素在内的各种资源，有能力确保改变一个对应者（R）——人或动物的行为及其环境。
伯恩斯认为，领导力最重要的变量仍然是目的。他为领导力下的定义是：领导者诱导追随者为了特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念与动机——欲求和需要，渴望和期望。
领导的天才体现在察觉他们自己和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式。
伯恩斯强调：根据定义，改革领导通常暗含道德领导之意，而这就产生了一种特殊的负荷，那意味着，改革家们在试图达成道德目标时绝对不能采取不适当的手段，因为不适当的手段可能玷污和扭曲他们的道德标准。正是改革的这种本质限制了战略选择。
那么，作为一个领导者，我们该怎样运用影响力呢？伯恩斯给出了四点建议：
第一，要在我们的内心弄清自己的个人目标。我们是否真的要领导任何人？往哪儿领导？为了什么目的领导？
第三，我们要走向何方？检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革。
约翰·科特是第一个将领导与管理加以区分并详细论证的学者。在科特看来，领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革，而后者可以创造有序的结果。
领导和管理这两个术语和概念的存在本身，就意味二者既有区别又有联系。在现代管理出现以前，领导与管理的概念是重合的，管理是包含在领导职能里的。
管理概念的兴起，是适应第一次工业革命后大规模劳动分工的协作要求以及生产和销售组织规模急剧扩大的需要，是一个巨大的进步；而在管理被人们普遍重视和普遍应用时，将领导从中区分出来，是现代管理发展的又一次进步。
科特认为，领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。领导行为体系包括以下三个要素：
确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革策略。试图在某一方面成为最好的，这是成功商业愿景中非常普遍的观念。
要有效制定企业的愿景和发展方向，不仅需要具备相关行业的丰富知识，理解有效商业战略的要素，有承担风险的魄力，还应当能够将愿景和目标与组织成员的个人目标结合，使他们认识到实现组织的愿景与实现他们个人的目标是息息相关的。
与潜在的合作对象为实现企业的愿景和目标形成联盟，即利益共同体。
现代企业的一个核心特征就是相互联系，其中任何人都不是独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级与他人联系在一起。
一旦企业试图改革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。要达成联盟，需要具备多种沟通技巧。
要激励员工，需要理解基本的人性。通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需要、价值和情感，使团队战胜变革中遇到的重大障碍，沿着正确方向前行。
领导范畴下的激励可以通过很多不同方式体现出来，通常的手段包括：
（1）阐述愿景时充分强调听众的价值，使他们获得尊重感；
（2）让员工充分参与决策过程，决定如何实现愿景中与他们密切相关的部分，使他们获得掌控感；
（3）积极支持员工为实现愿景而做出的努力，为员工提供指导、反馈并树立榜样，帮助他们提升专业水平，增强他们的自尊心；
（4）对他们取得的一切成功公开表彰嘉奖，给予员工认可和关爱，培养员工的归属感和成就感。
将领导的首要职能定位为发起和实现成功的变革，这是对领导的一个本质认识，也是对领导的一个极高要求，它是真正将领导与一般管理相区别的关键标志。
詹姆斯·伯恩斯认为，对人们实施领导的过程是：具有特定动机和目的的人，在与其他人的竞争和冲突中，调动各种制度的、政治的、心理的和其他方面的资源，去激发、吸引和满足追随者的动机。
领导的第一要务是使追随者意识到他们自己的需要、价值观念和目的。领导者与追随者关系的本质，是人们为了追求一个共同的目的而进行的互动。这种互动采取了两种根本不同的形式。
第一种形式，我称之为交易型领导，当一个人为了交换有价值的东西而主动与他人联系时，这种领导就产生了。这种交换在性质上可能是经济的、政治的或者心理的。
与之相对照的是变革型（transforming）领导。当一个或更多的人与其他人结合（engage），使领导者和追随者彼此将对方的动机和道德提升到更高的水平时，出现的就是这种领导。
在各种各样需要特殊的政治技巧的领导行为中，对改革运动的领导必定是其中最难的。改革既需要方向明确、坚定不移，又需要灵活、妥协、让步和耐心。
因此，改革始终是在变革与交易之间保持平衡——在制度和精神上变革，在过程和中间结果上交易。重大的变革都会面临重重阻力，这要求领导重大变革的领导者应兼具狐狸和刺猬的品性。
他应当既是一只“知道很多事情”的狐狸，又是一只“认准一件大事”的刺猬。这也是杰出领导者往往集交易型与变革型于一身的原因。交易是为了减少变革的阻力，失去了变革这个目的，交易就失去意义了。交易是手段，变革是目的。
现实中不乏领导者强力推进变革而最终功亏一篑的事例，其中的一个重要原因是未能动员被领导者广泛参与。而要使被领导者广泛参与，又有赖于在变革目的和方案与变革将为被领导者带来的利益之间达成共识。
对变革达成共识需要信任和紧迫感，而信任和紧迫感来自变革领导者的个人魅力和高超的领导艺术，这就是领导力。关于这方面，稻盛和夫领导日航复兴的案例，有助于我们加深对领导力的认识。
稻盛和夫如何重建日航
2010年1月19日，以经营困难和资不抵债为由，日航向东京地方法院提出申请，要求适用企业再生法实行破产保护。
这家亚洲最大的航空公司，背负着总额高达 2兆3221亿日元这一日本战后实体企业最大的债务，轰然倒下，成为2010年日本新春时节最具冲击力的新闻。
2010年2月1日，在日本国土交通省的坚决要求下，年近78岁的原日本京瓷公司董事长稻盛和夫临危受命，接任日航会长（即董事长），以其坚强的、充满魅力的领导力，开始了大刀阔斧的改革。
重建第一年，日航就扭亏为盈，营业利润超过 1 800 亿日元，第二年超过2000亿日元。到2012年9月19日，日航再次成功上市，仅用了两年零八个月的短暂时间就获得了重生。
那么，稻盛和夫是怎么在这么短的时间里重建日航的？我们从中能得到什么启示？
笔者整理了日航重生的案例，材料来自大田嘉仁所著《日航的奇迹》、引头麻实编著的《日航的重生》和稻盛和夫所著《阿米巴经营》《阿米巴经营实践》等多部著作以及网络上的多篇报道和评论文章。
日航为什么会破产？在1983年开始的五年中，日航超越了常年的竞争对手泛美航空等同行企业，成为世界第一。日航在1987年11月转变为完全的民营企业。
此后，日航开启了可形容为莽撞的多元化战略之路：接连不断成立子公司，进入酒店领域、教育领域、IT 领域、餐饮领域、出版领域等。
但日航私有化之后最初的经营者是官僚出身，而且从半官半民时代留下的官僚体制也未改变，所以无法缓解劳资对立的矛盾。
日航还购入了大量的巨型客机，再加上由于政府的干预，很多亏损航线也继续运营，导致企业经营长期处于不稳定状态，最终滑向了破产的境地。
稻盛和夫认为：“重建日航只要依靠哲学和阿米巴经营就行了。”故他赴任日航会长时只带了两名助手：一位是他的秘书大田嘉仁，协助稻盛和夫推行意识改革的负责人；另一位是森田直行，曾担任过京瓷副会长的负责阿米巴经营的专家。
稻盛和夫认为，重建日航首先要使日航的全体干部员工上下一心，为了共同的目标而努力。而要提升员工的一体感，最重要的事情就是确定企业的根本，即经营理念。
故此，稻盛和夫刚就任会长时就明言，日航的经营目标是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛和夫成功地经营京瓷公司就是以此为目标的。
稻盛先生说：“京瓷的成长，不是因为有了先进的精密陶瓷技术，而是因为注重人心，以心为本，在此基础上全员团结一致，为达成高目标而奋斗，这才是成长发展的根本原因。”
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追求全体员工物质和精神两方面的幸福
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为旅客提供最好的服务
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稻盛和夫为日航规定的企业目的与他经营京瓷的企业目的是 一样的，都是为了追求员工物质和精神两方面的幸福。
其内在假定是，只有满意的员工才能不断向旅客提供最好的服务，进而提高企业自身的收入和利润，使员工得到较高的收入，使股东得到 高回报，为社会的进步发展做出贡献。
这就是稻盛和夫经营理念中目的和手段之间、出发点与结果之间的逻辑关系。
在日航的管理者们看来，实施结构改革才是最重要的事情， 他们不认为通过意识改革可以实现重建。
结构改革对于重建来说 确实非常重要，比如稻盛和夫在日航推行的阿米巴经营模式，重新划分责任中心，就是一种结构改革。但改革是要人去实施的，人是由动机和理念支配的，所以，机构改革必须与意识改革同步进行，两手都要抓，而且两手都要硬。
没有同步的意识改革，结构改革的推进会遇到很大的阻力。没有结构改革，仅凭意识改革，人们不知道应当往何处用力。
稻盛和夫认为人的本质是美好的。稻盛先生说，人的本质充满了真、善、美，充满了正确的、善良的、美好的东西。在每个人的内心深处，在灵魂层面上，人始终追求爱、真诚、和谐。
所谓“爱”，就是把别人的欢乐视为自己的欢乐；所谓“真诚”，就是总想着为社会、为别人做些什么；所谓“和谐”，就是不仅希望自己，同时希望周围的人也都能获得幸福。人的本质原本就这么美好，日航哲学的根基就在于此。
稻盛和夫的助手大田嘉仁与日航的管理者和员工反复讨论，终于制定出指导日航干部员工行为的“日航哲学”，并将其编辑成手册，员工人手一册，经常拿出来学习、讨论、对照。
日航哲学和日航的改革举措为什么能深入人心？这是由于日航的干部和员工从内心感受到，本来与日航毫无关系的稻盛先生，不求任何回报，自我牺牲，一心一意要让日航重建成功，那么作为员工，哪还有懈怠的理由？
再有就是，日航哲学体现出稻盛先生的认真、大爱、利他之心和发自内心的善意，这些做人做事的准则，为日航的干部和员工所尊崇。
“能力”是什么？如果说，企业最为本质的资产就是员工，那么，能将员工的能力充分发挥出来的经营体系就是最重要的“能力”。只要有这样的体系，技术能力、生产能力、财务能力自然就会提高。
稻盛和夫相信，任何人都具备无限的潜能，而阿米巴经营就是将这种无限潜能释放出来的经营体系。建立阿米巴组织的原则是：企业的收益来自哪里，就要在哪里建立阿米巴经营组织。
在创造利润的基本经营单位和关键环节上着力，建立阿米巴的机制，核算细节，让单位所有员工知道，调动全员参与经营。阿米巴经营的目的是实现全员参与的经营，因此需要把组织 尽可能划小，将组织运营交给这些小组织的领导人。
关于如何划 分阿米巴组织，稻盛和夫认为要满足三个条件：
第一，切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚 获得这种收入所花费的支出。
第二，作为最小组织单位的阿米巴， 必须是能够独立完成一项业务的单位。
第三，组织分割必须有利于执行整个公司的目标和方针。
由于航空公司的收益来自航班，所以稻盛和夫指示，要构筑一套分航线、分航班核算，能够实时了解其损益的机制。
稻盛先生还认为，核算应深入每一个创造收入或降低费用的经营细节。例如，空中售卖针对的是搭乘飞机的乘客，这个业务应该可以确保利润，有必要让其作为一项业务进行独立核算。并且，应该由对客户需求最为了解的航空乘务员来决定销售什么商品，并决定商品价格。
同时，为了让全体员工都参与经营，要尽可能地将经营数字公开，要构筑实时了解经营数字的机制。
对于这一点，起初干部们很抵制，认为经营数字只要干部们知道就行了。理由是，如果让员工看到经营数字，有人就可能将数字泄露给其他公司，这会有损公司的竞争力。
但稻盛和夫坚持认为，如果不能将经营数字向员工公开，就不可能进行核算，就不可能激发员工主动地改进， 阿米巴经营也就是一句空话。
稻盛和夫始终认为，不管什么企业，营业利润率至少应该达到10%。经营企业并不那么难，只要全员瞄准销售最大化、费用 最小化，拼命努力，结果就能获得高收益。
除了上面重点阐述的日航重建的两大根本方略外，在日航的重组计划中还包括了一系列重大的重组举措，下表列出了重组计划中的一些要点。
2012年前，经历了破产重组的日本企业，能够重新上市的不过9家，剩下的 130 家，有一半已经彻底消失，可见重组之难。
我们从表 12-1 的重组计划要点中可以看到，这些举措就是重组严重亏损的上市公司通常采用的改革举措，无非是撤换不称职的高管、裁员、降薪、削减成本和费用、剥离或出售亏损的非主业的资产、调整战略方向等，只不过是力度大小不同而已。
但为什么重组亏损的上市公司很少成功呢？为什么稻盛和夫在上任之前就胸有成竹地断言“重建日航只要依靠哲学和阿米巴经营就行了”，结果不出两年，他的预言就应验了呢？这不仅堪称奇迹，而且其中有规律。
重组衰落的大企业呼唤极富魅力的领导者。稻盛和夫就是一位个人魅力型的领导者。其魅力不仅在于他成功地使其创建的京瓷公司和日本第二电电公司发展为《财富》世界 500 强企业，更在于他无私无畏的品格和一贯秉持的利他主义的人生哲学。
然而，仅有魅力是不够的，还要靠领导者将其秉持的普适的经营哲学渗透到全体员工心中，并建立起一整套关系每个员工切身利益的经营体制，从而调动起全体员工的主动性和创造性，这才是成功的关键。
企业靠精神和经营体制制胜，而精神的灌输和经营体制的建立，取决于领导者的人生哲学和领导力。
重建日航的启示
第一，关于企业的目的。企业目的也称为使命，要求在客户、员工、股东之间确定优先次序。
英美的主流企业理论将股东放在第一位，其逻辑是，股东是企业最终风险的承担者，从而拥有剩余索取权，也就是对企业利润的索取权，为了使利润最大化，就必须满足客户的需求并使经营有效率，包括合理地控制员工的薪酬。
在这种企业目的和企业运作逻辑下，员工是被雇佣者，资本按照劳动契约支付员工的报酬，员工也按照契约做出他对企业的贡献。
员工很清楚企业是属于股东的，剩余价值是属于资本的，所以员工不可能尽心尽力为企业做贡献，企业也不可能释放价值创造要素的全部潜能。
京瓷和日航的企业目的是将员工放在第一位，以追求员工物质和精神两方面的幸福为目的，其逻辑是，有了满意的员工才会有满意的客户，只有满意的员工才能为客户或旅客提供最好的产品和服务，进而提高企业的收入和利润，以及提高员工的收入，也使股东得到满意的回报，并为社会的进步发展做出贡献。
在剩余索取权上，股东与员工分享利润，分享剩余价值。这有助于调动员工尽心尽力地为企业创造价值，提高企业自身的价值不仅意味着提高股东的回报，也使客户和员工都能获益。
这就是把追求员工物质和精神两方面幸福作为企业目的的企业使命和价值创造之间的逻辑关系。
有的，华为公司就是一个典型的例子。华为公司是一家全员持股的企业，华为公司创始人和总裁任正非先生认为：
“华为的董事会主张不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。”
华为的员工也是华为的股东，所以华为的企业目的不会将谋求自身利益放在第一位，而是将客户的利益放在第一位，通过利他而利己。只有客户满意，才有企业的价值，才有员工的利益，也才有股东的回报，这是华为企业目的的内在逻辑。
它在企业目的层次上实现了客户、员工、股东利益的一致性，从而能够充分调动起员工（也是股东）的积极性和创造性。
我们看到，如何定义企业目的和使命，决定了企业如何创造价值，靠谁创造价值，为谁创造价值。这里的关键是什么样的企业目的和使命能充分调动起生产要素的财富创造潜能。
稻盛和夫创造的阿米巴经营模式，是在创造利润的基本经营单位和关键环节上着力，划小核算单位，核算到每一个经营细节，及时反馈经营单位和公司的经营结果，让所有员工都知道自己和团队努力的成果，并将经营结果与奖励挂钩，从而调动全员参与经营。
调动全员参与经营是阿米巴经营模式的本质。与此相反，笔者看到许多企业并没有把经营管理的责任和创造性来源放在全体员工身上，而是过度依赖精英管理，千方百计、不惜重金地猎取业界的精英，指望以此带来优秀企业的经验、流程、制度和诀窍，使自己的企业轻易地乘上价值创造的快车。
笔者不否定精英对改善经营管理的重要性，但也注意到这种方式的局限性。这种局限性在于，它忽略了蕴藏在全体员工中巨大的创造潜能。今天乃至未来，随着员工教育程度的普遍提高，随着信息和知识日益广泛地传播，员工日益成为价值创造潜能的富矿，亟待发掘。
企业的任何变革， 哪怕是优化一个业务流程，改变一个绩效考核指标，都是在改变员工的观念，更不要说战略方向的调整、组织结构的改革、激励政策的改革。
衰退企业的重整旗鼓，更需要改革涉及的利益主体在观念和态度 上的配合。稻盛和夫深谙此道，在重振日航时显示出的高超领导艺术， 最值得我们学习。
第四，领导必须是产生结果的。领导变革是一个信心与结果不断相互强化的过程。
真正的领导不仅仅是象征性的，也无法仅靠以身作则、自我牺牲就动员起广大被领导者，领导必须是产生结果的，必须在变革的每一个阶段产生实实在在的结果，这样才能克服随着变革的深入可能遇到的更大阻力。
领导者的权力和魅力根本上建立在被领导者欲求与需要的满足上。领导最持久的结果，是创建一个即使在具有魅力的领导者离去很长时间后，仍然可以继续发挥作用的制度。
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