宝洁对领导力的三重定义：高瞻远瞩并制定有效的战略和计划去“改变游戏规则”；激励并吸引他人挑战和突破当前正在做的事，并为此努力奋斗；勇敢并坦诚地面对现实，担当并对最复杂的问题负责，向失败学习并总结经验教训。
我们所处的这个时代，充满未知与不确定性，更迫切地需要领导力，勇敢面对现实、担当起最复杂的问题、推动企业增长。
詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。我们所处的这个时代，充满未知与不确定性，更迫切地需要领导力。
企业有领导者
不等于有领导力
今天对于大部分组织而言，无论是行业头部公司，还是初创企业，无论是成熟行业，还是新兴行业，没有一个领导人敢明确说他知道下一步怎么走，他知道怎么办。我从2004年开始为企业提供人力资源管理咨询服务，其中有很多内容是帮助企业构建领导力模型。坦率地讲，我并不认为过去我们给企业建的那些模型是“领导力模型”，更多的是大而全的“管理者”模型。基本上这些模型都是要求各级管理者应该完成、或者应该达到对其本职工作本该要求的，或者说是一个职业的管理人员应该具备的职业素养。所以，在过往，大部分组织拥有的基本上是“管理者”，而不是具备领导力的“领导者”。
而这些模型和能力素养，确保了企业在相对确定的商业环境下能够行使管理职能，确保公司的商业结果落地。最坏的情况，也至少能够确保不掉队，能够和市场上的大部分公司一样，在牛市的节奏下享受增长的红利。但当人口的红利、行业的红利和流量的红利都逐步减弱或者消失的时候，尤其是我们熟悉的路径不再可以被依赖的时候，我们更加迫切的需要的领导力。因为只有真正的领导力，才能够带领一个团队，一个组织去走出一条新的道路，找到一个新的方向。
组织转型
1999年，在我经历了宝洁全球的第一次大裁员之后，宝洁公司辛辛那提总部针对宝洁公司全球业务的战略转型诉求，重新定义了对宝洁领导人的要求。在这之前，作为一家成立于1837年，有超过160年历史的公司，宝洁创造了非常多的第一，培养了非常多杰出的商业领袖和企业家。但当管理层看到：
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创新能力不复存在：在这之前的25年没有孵化出一个自有品牌，创新全部来自于外部收购，买买买；
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内部流程极为复杂：一个新产品从有想法开始，立项、可行性研究、内部相关部门论证，层层审批下来确定可以开干，平均需要14个月。
14个月，在中国的民营企业，可能已经干了三轮。这就是当时管理层看到的现实。面对这个现实，首先是消除冗余，全球裁员10%，然后是组织架构的调整和优化、部门职能调整以及缩减组织层级。从以职能为中心，调整为以市场为中心，全球从四个业务大区划分为10个高度授权的大市场（业务单元）。接着，影响至今的就是重新定义了领导力，重新定义了宝洁各级领导人最重要的领导力是什么。
下文展示的就是宝洁公司1999年组织转型后重新定义的领导力，共3点：
LEADERSHIP
基于我对宝洁文化的理解和亲身感受，将这个定义翻译如下：
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高瞻远瞩并制定有效的战略和计划去“改变游戏规则”；
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激励并吸引他人挑战和突破当前正在做的事，并为此努力奋斗；
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勇敢并坦诚地面对现实，担当并对最复杂的问题负责，向失败学习并总结经验教训。
领导力的3点定义，第一条和第二条都有原来的影子，第三条是全新的，反映了领导层对这次变革转型最真实的诉求。勇敢面对现实、担当起最复杂的问题、向失败学习，这就是一个基业长青的企业对领导干部最朴素也最直接的要求。
宝洁对领导力的定义
20多年前，当我看到这份文件的时候，困扰在脑海里的很多困惑也就解开了。原来东西方最高层在领导力哲学层面都是相通的。
所以，领导力其实也没有那么复杂，没有那么玄！越是朴素的东西，越接近真理。虽然东西方在文化上、语言上有差异，但对于卓越的领导人、优秀的领导力的定义上、内涵上是高度一致的。能否面对现实，能否实事求是，这个看似最朴实的要求，居然是一家世界500强的领袖企业对其所有管理人员的领导力要求。
俗话说“缺什么就补什么”，在那一刻，组织强调什么，就说明问题是什么。当组织转型在强调要勇于面对现实的时候，说明很多领导干部对现实认识不清、认识不深、认识不透。没有对现实的共识理解，转型就是空中楼阁，最大的阻力从来都是来自于内部。组织想成功转型，首先就是要能够真正面对现实。
勇敢面对现实，我们要面对怎样的现实？
首先，我们回不去了。三年疫情，加速了改变。我们的工作方式、生活方式、消费习惯、社交方式等都发生了巨大的变化，而且这种变化还在加速演进。我们再也回不去疫情前我们熟悉的那个世界了。
其次，所有的决策都在面临巨大的不确定性。企业在战略方向和落地执行同时面临两难选择，在整体的低增长或负增长与局部的或零散的商业机会之间寻求突破方向，对决策人以及执行人都提出了极高的要求。“摸着石头过河”是过去几十年我们应对不确定的方法，对标全球行业标杆是当下路径选择的重要手段。现在我们不知道要去哪里找石头，因为能摸的石头基本上都摸得差不多了。我们在很多领域也找不到标杆，因为很多中国企业自己就是标杆。
第三，我们还不能躺平。70后到90后这一代人，是过去几十年中国高速发展的建设者，也是最主要的受益者。在创造了各种奇迹的同时，也一定程度上透支了未来，有些领域，甚至是严重透支。这个看看地方政府以及很多家庭的负债情况就一目了然。身体透支了就不能再吃补药了，就要调养。时代透支了，就要想办法还债，回到理性、健康、可持续的发展模式上来。
过去几十年，我们习惯了高歌猛进。在给企业提供咨询服务的过程中，我看到过很多企业的领导人设立了BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal，宏伟、艰难和大胆的目标）。后来发现，凡是设定BHAG的领导人，差不多都找不到了，企业大部分都被BHAG逼上了投机的道路，结果伤痕累累，一地鸡毛。
2018年，万科在公司内部会议上喊出了“活下去”的口号，这是领导人面对现实做出的具有大智慧的判断。现在4年过去了，可能有些人才开始真正理解万科喊出的“活下去”是什么意思。无独有偶，和万科同城的华为一直将活下去作为公司的最低纲领。在此之前的2000年，华为任正非在内部讲话里面就谈到：对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。面对现实、面对不确定性，如何能够长期活下去，是领导人最重要思考的问题，带领团队活下去，长期活下去，就是最重要的领导力。
第二，要打造真正的核心竞争力。国家层面，是解决“卡脖子”的问题，企业层面，是下硬功夫，下苦功夫解决客户和产品的问题。
第三，要提高人效、消除冗余。以前还有企业讲“适度冗余”，那时候反正钱多，现在不一样了。冗余是组织的慢性毒药，会像病毒一样在组织里面快速蔓延。没有一个企业因为仓库里面没有货，货架上空空如也死掉的，死掉的都是库存堆满了还无处可放的企业。没有一个企业因为缺人，或者加班太多死掉的，死掉的都是人满为患从而极度内卷的企业。
第四，企业要在业务战略上更加专注。只有专注才能专业，专注才能创新，才能打造组织持续的竞争优势。
第五，企业要在组织结构上更加灵活。灵活的目的在于可以更快地响应市场的需求，从而可能最小成本的进行试错，找到新的方向。
第六，企业要在制度设计上更加弹性。国企改革三年行动对提高国有企业活力和效率等方面取得明显成效。大型国央企都能在制度层面上落实能上能下、能进能出、能增能减，其他企业就应该更加弹性。
业务专注、组织灵活、制度弹性，每一项的落地都需要强大的领导力作为支撑，都需要巨大的魄力和义无反顾的勇气，而这也是我们这个时代最稀缺的领导力。
转自公众号中欧商业评论
