为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长，有些企业却没有？
不要错误地认为，只有来自公司内部的创意才是值得去做的。一些最具创意的企业会极大地依赖于外部产生的创意。
以苹果公司为例，Mac 背后的基本理念并不是苹果自己创造的，在 Mac 诞生之前，这些想法已经存在很多年了。它们最早来自一些国防研究项目，后来出现在施乐公司。再后来，一个苹果公司的高管团队参加了施乐公司关于鼠标和图标技术的产品演示会（施乐是苹果的投资方之一）。苹果就此把这些基本理念带回了自己的公司。
麦当劳兄弟在加利福尼亚州圣贝纳迪诺创办了最早的麦当劳餐厅。雷·克罗克看到了它的巨大潜力。克罗克创办了自己的公司，接管了麦当劳，把麦当劳兄弟的经营理念转变为连锁餐厅理念。
要与“排外主义”综合征（不是在这里发明的，都是不好的）坚决斗争，不让它出现在我们的企业里。要保持开放的心态，不断从企业外部寻找创意。要让广阔天地成为你的研发实验室的一部分。要让外界成千上万、不断涌现的绝佳创意轻松渗透你公司的外膜，为你所用。
让企业实现和保持创新最好的办法之一就是，让员工为自己的问题或需求寻求解决办法。也就是成为你自己的客户，满足你自己的需求。如果做不到，如果身处一个你不能成为自己的客户的行业，你就要想方设法以客户体验的方式来体验这个世界。
解决自己的问题，满足自己的需求。这里的道理简单至极。如果你的公司里有人为了解决自己的问题或者满足自己的需求而提出一项创新，那么，在公司以外的广阔世界里，也许还有其他人会受益于这个发明创新。
最早的个人计算机也是为了满足个人需求而发明的。有人问乔布斯，他和沃兹尼亚克怎么会想到发明个人计算机。乔布斯回答：
“和很多了不起的创意一样，它来自我们眼前的事物。我们设计这款计算机的原因是我们买不起别的，所以要自学成才地搞计算机。可以说，我们两个人形成了它最早的市场。接下来的用户是我们的朋友。
慢慢地，它开始扩展到身边的其他人，这让我们变得越来越激动。我们并没有坐在那里做白日梦：哦，我的天，10 年后，市场调查会告诉我们，每个人都会用上自己的个人计算机。事情不是那样的，它是一个循序渐进的过程。”
1920 年，厄尔·迪克森发明了创可贴。迪克森是刚起步的强生公司的一名普通雇员，他发明创可贴是为了帮助自己的妻子，他妻子在做饭时经常会不小心割伤自己。这样的事故发生得太多了，迪克森决定做一个随时可用的绷带，以帮助妻子随时包裹伤口。
怎么看待那些没有成功开发出“潜藏因素”的创意推动案例和单一客户解决方案？
在把一项创意付诸实施之前，你能排除所有风险，确定地知道它算不算好创意吗？
很遗憾，创新本身充满了未知。想知道一项创意是好是坏，最好的办法就是做试验，先试一试。这自然会有失败——因为有些创意并没有那么好——但失败是题中应有之义。、
创新离不开试验和犯错，三者是不可分割的。无论离开哪两者，都不可能有第三者，这是一定的。
企业要保持创新，就离不开富有创造力的人。可能你会认为，这也太明显了。请少安毋躁，继续读下去，它并不像看起来那么明显。
实际上，大多数关于企业创新的文献主要或者完全专注于结构化的解决方案。我们并不否认结构化要素在维系创新中发挥着作用，但是，创新的实现终究是因为结构中的人富有创造力。
令人遗憾的是，人们普遍认为，创造型人才属于某个特殊的、不一样的人种，创造力是他们的独有属性。换句话说，人们普遍认为，人分成两种，一种有创造力，另一种没有创造力，没有创造力的人永远都不会有创造力。
但事实上，所有人都有创造力。世上不存在所谓天生缺少创造力的人，创造力是我们每个人与生俱来的能力。从来就没有什么特别的人种，生来具备某种创造的天赋。我们大多数人天生没有这种福分的说法纯属胡说八道。
第一步是，要相信人们有与生俱来的创造能力。如果根本不相信人们拥有这种能力，又怎么指望他们创新呢？
第二步是帮助人们发展个人创造力。例如提供创造力提供教育培训。关于个人创造力的培训课程和研讨会可以非常有效地帮助人们认清自己是充满创造力的，以及如何获取更高的创造力。一些最具创新精神的企业，如耐克，会提供很多这样的培训机会。
在耐克的一次创造力研讨会之前，我们问：“为什么请我们来讲授创新？这似乎有点儿奇怪，给耐克讲创造力有点儿像教杰西·欧文斯跑田径。”
创新是我们公司最重要的一面，我们必须在发展壮大的过程中始终保持创新。随着招聘的人越来越多，我们希望人们都能理解创新的重要意义。
我们想帮助人们变得更富有创造力，以此做到持续创新。我们不能想当然地认为，人们已经充分发挥了他们全部的创造才华，我们必须在这个方面持续不断地激发大家。
企业发展过程中最大的讽刺之一在于，几乎所有新企业都是从高度创新的组织开始的。
但是，同样是这些企业，它们中的大多数会随着规模的增长和时间的流逝逐渐丢掉自己的创新能力——早期阶段开疆拓土的精神会被官僚主义和集中管控扭曲的、令人窒息的藤蔓牢牢缠住。
基本的解决方案是去中心化，我们也称其为切割钻石。很多企业在规模大幅扩大时成功地保持了创新的火花，如强生和 3M 公司等。这些企业追求的基本解决方案就是去中心化。
去中心化的思想非常简单：不断地把企业分散成小型化、半自主式的单位。这样一来，公司整体可以变得更大，同时还可以保持小型化的各种优势。
每个小型子单位里的人会因此感到自己当家做主了，有一种责任感、自主意识和个人的担当。在企业整体旗帜之下，这些感受足以激发出创新型业务。
在《公司》杂志的一次采访中，美国热电公司首席执行官乔治·哈特索波洛斯解释了去中心化是如何起作用的：必须为美国产业找到一种新的组织形式，它要把小型企业的优势和大型企业的力量结合起来。
我的答案是建立由众多小型企业组成的企业集团，它会为集团内的小型企业提供财务和管理支持，以及战略方向。与此同时，这些小型企业可以像独立企业一样自主经营。
有一天，我们耐着性子听完了一家中型软件开发企业首席执行官的抱怨。他没办法让员工变得更具创新精神和创业精神。这让他苦恼不堪：
“我真希望他们能提出新的产品创意和业务，并主动实现它们。但是，他们把所有时间都花在管理现有部门上，根本没有时间开发新产品。”
“基本工资加奖金，奖金和部门年销售收入挂钩。”他回答。
“假如员工跑去开发新业务，会不会分散精力，影响部门当年的收入？”我们问。
“呃，会的。”那位首席执行官不情愿地承认。只用了几句话，我们就发现问题出在哪儿了。
还有一次，一家电子企业向我们提出了另一个问题：为什么很多最出色的工程师和科学家会跳槽去其他企业？
我们走访了跳槽员工中最优秀的一位，得到这样的回答：
我唯一的晋升通道就是进管理层。但是我根本不想当领导！我只想做一名设计师，做出创造性的贡献。这是我最擅长的工作，也是我最喜欢做的事情。
可是，他们告诉我，如果想获得更高的薪水（并且，我可能会补充说，相应的声望），唯一的办法就是从事管理工作。所以我选择了跳槽，来到现在这家初创企业。
在这里，如果我的贡献在市场上获得了成功，我就会得到相当可观的奖金，同事们也会把我当成英雄。
这两个例子说明了一个简单的道理：组织的激励机制必须明确地认可创造性贡献的重要意义。
我们并不是说，人们的创造力完全是由金钱、权力或声望驱动的。实际上，他们常常会从有趣的工作、攻克难题的挑战、做出贡献的喜悦或者发现新事物的满足感中得到激励。
尽管如此，创新仍然应该得到明确的奖励。所有人，无论动机多么纯粹，他们都会受到组织激励机制的影响。激励非常重要，想要保持创新，你就必须激励创新。
来源于公众号经济界
