决策不到位的主要原因，其根本性的错误就是把决策和解决问题区分开来，而决策本身其实就是要解决问题。决策和执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误。
决策的目的是为了执行
在判断一家企业的决策对或错，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。
所以常常有人讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。
今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
确保决策顺利执行
必须剔除「事后诸葛亮」
我们来看下图：
图：选择决策和解决问题的区别
从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6），但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。
也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程。而决策本身是要解决问题，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。
如果我们确保决策可以执行到位，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方就在于：
做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。
在日常工作中，管理者还要避免在决策过程中出现的一种现象：
有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，就是你让他表达意见的时候，他说我没什么意见，但是等这个决策确定后执行出问题时，他开始讲话了。
他说：“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题，他也很有道理，那就是他本来就是默认的，这种人很可怕。
如果发现有一个人在决策里面持这样的态度，要把这个人剔除掉，因为这种人对决策是有伤害的。
存在这样的人就一定无法获得决策的执行，这样的人不会坚决执行这个决策，他要等到结果再表态，这是非常可怕的事情。
我们以英特尔公司为例。
1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到，公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。
对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的。因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但当公司发现该产品将要无法回应市场变化时，毅然决然放弃这款产品。
在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。
在英特尔公司的内部分析会上，安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。
更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。
英特尔公司的例子说明，决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。
当然，在做出决策选择之前，我们要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。
相反，如果我们没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。
这个决策一旦下来之后，执行决策的人就要花很多时间来理解和消化这个决策。更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行。一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。
这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误就是把决策和解决问题区分开来，而决策本身其实就是要解决问题。
转自公众号春暖花开
