1. 客户服务水平
这是计划职能对内部客户、外部客户的服务水平。比如对客户而言，是成品的按时交货率；对中心仓而言，是对前置库位的按时补货率。按时交货率又可按需求日期、标准交期来统计；是按照数量，还是按照订单行来统计等细节。这里的关键有二：（1）具体的交期长短；（2）交付的稳定性。
交期长了你不喜欢，交期不稳定的话更糟糕。要知道，让我们睡不着觉的是那只没落下来的鞋子——不确定性害死人。所以，计划职能的目标不但是要更快，而且要更精准，说到做到。按时交货率统计的就是交付的稳定性。有些企业把交付周期、交付稳定性放在一起考核，比如现货率是95%（等待时间为0）；三天内交付97%；一周内交付100%等。
2. 库存周转率
服务水平一定要跟库存周转率相匹配，形成一对表面上矛盾，实际上统一的矛盾指标，才能驱动计划职能真正做好计划工作。表面上矛盾，是指计划能力不够的时候，这两个指标是“按下葫芦浮起瓢”，一个是以另一个为代价的。实则统一，是指计划能力提高了，知道计划客户要的，客户服务水平就高；知道不计划客户不要的，库存就低、库存周转率就高。
库存周转率是用过去一段时间的销货成本，除以期末、期初的平均库存。一般我们用一年或一个季度的时间。如果是后者的话，我们会把一个季度的销货成本转换成1年。当然，有些企业采取月度周转率，原理都一样。常见的做法是统计最近3个月的销货成本，折算成1年，除以这三个月期初、期末的平均库存。这个指标每个月滚动更新一次，跟库存周转率指标比较，指导计划团队及时采取改进措施。
这里要注意的是周转率的边际效益：在快速增长的时候，业务量越大，库存效率越高，周转率也越快。打个比方。比如每年做1个亿的生意，整体周转率是4次；每年做到2个亿的时候，整体周转率可能变成5。相反，业务下降的时候，库存周转率也会降低。库存的边际效率问题对设定合理库存指标很重要。
3. 呆滞库存
库存对企业的影响在两个方面：（1）库存金额高，占用资金，是资金成本、机会成本（如果把资金投入别的用途会带来的收益）；（2）呆滞库存多，形成成本，直接影响企业利润率。库存周转率对付的是整体库存金额，而呆滞库存的考核呢，则是库存的构成：相同的整体库存金额、库存周转率下，库存结构可能大不相同，对公司的影响也是。
顺便提一下库存的合理性，这就是库存的四分法（如图1）：周转库存和安全库存整体上是合理的；过剩库存你不喜欢，要降低，但不会要了你的命；风险库存是个大麻烦，要力求要避免的。通过考核库存周转率，驱动计划职能设置更合理的安全库存，提高预测准确度，降低过剩库存；通过考核风险库存，可以驱动计划职能降低高库龄的库存，控制乃至消除库存注销——当库存被注销或计提时，就形成成本，直接影响企业的盈利水平。
1. 周转库存 平均需求*周转周期，是维持正常运营所必须；
2. 安全库存 基于一定服务水平，应对需求和供应的不确定性；
3. 过剩库存 超出安全+周转库存，但可在一定时段消耗掉，风险较低；
4. 风险库存 超出安全库存+周转库存+过剩库存的总和，风险较高。
图1：库存的四分法和相应的库存风险
呆滞库存的具体指标一般有二：（1）库龄考核，比如超过特定库龄的库存金额、比例；（2）库存计提，即对于达到一定库龄的库存，财务要计提，形成成本。当企业资金宽裕的时候，库存周转考核可以适当宽松；但呆滞库存的考核在任何时候都不能放松。
需要注意的是，呆滞库存的两个指标都有滞后性，也就是说，你不能等到库存死在那里了，再采取措施。相反，我们得按照库存四分法，定期评估每个料号的四类库存，及时采取补救措施。
与库存周转率相比，呆滞库存更能体现计划的整体能力：需求预测不准，但如果及时纠偏的话，我们一般只会造成一定过剩，降低库存周转率；需求预测既没作准，又没及时纠偏，最终形成呆滞，计划职能就罪在不赦了。
当然，有些呆滞库存来自项目风险，是企业风险的一部分。但是，这并不是说计划的任务就是抱怨销售，而是要积极管理库存风险，定期、不定期地跟销售对接，尽量把风险降到最低。不要忘了，及时纠偏是计划的一大职责，我们不能把项目的不可控因素，变成我们不作为的借口。就如一句祷告语说的，要有耐心，忍受不能改变的；要有勇气，改变能够改变的；要有智慧，分清哪些是可改变的，哪些是不可改变的。
细心的读者可能已经注意到了，我们没有提到预测准确度指标。但是，这三类指标中的任何一类，其实都跟预测准确度息息相关：它们都是预测准确度的结果，也是股东和客户真正关注的。就这样，计划就跟企业层面的目标结合起来了，这也提高了计划的重要性。
除了上述三个方面的考核外，计划职能对运营成本有显著影响，比如频繁下单，可能造成更高的运营成本；赶工加急、加急运输等，当然也以运营成本为代价；生产、仓储、物料的生产效率，也直接受计划职能影响。不过这些指标一般难以直接量化到计划决策上，往往由相应的执行职能负责。
转自公众号供应链管理
