我们看到一些企业在裁减其战略体系，而另一些企业在加快建设。这些现象背后的逻辑是什么呢？
战略不等于战略规划。本质上，不是企业需要战略，是高管们需要战略思维来指导其做出一系列战略决策。只要企业发展面临一系列选项和决策，只要高管的基本职责之一做战略决策，战略就跑不了。相比之下，战略规划不仅仅是一套文本，更是一套体系，包括战略职能组织的设置以及该组织的横向与纵向整合协作。它的价值在于能够把正确的战略转化为战略行动，而非输出正确的战略本身。因此，混同战略规划和战略是巨大的错误。
战略总是需要的，而是否使用战略规划这种载体则是权宜之计。有些战略需要诉诸这种正式的体系才能实现，而有些则并不需要。战略规划体系的建立是一项代价高昂的投资。企业规模不到，难以承担这一体系的运作成本，而没有这一体系，某些战略又难以落地。
低战略复杂性的时代过去了
认知复杂性与实施复杂性双低的战略，不需要觉醒自主的战略思维，不需要专门的体系支持。大量的中国企业属于这种情形。它们没有或只具有微弱的竞争优势，能够存活发展，主要得益于中国过去几十年不断涌现的市场机遇、自然增长的市场需求、人力成本优势以及制度不完善等因素。战略规划这个体系对这种企业显然既不需要，也不划算。
然而，这种战略类型日益落伍。过去，尽管中国市场以快速迭代和竞争激烈为特征，不可否认的是，其最本质的特征是机会和资源的充裕性。现在，中国进入下半场，经济增长进入中低速期，一些关键环节被卡脖子，人口红利由正转负，而监管制度日益完善和严格。概而言之，快速迭代和激烈竞争依旧，但环境丰裕度大大下降了。用执行的勤奋掩盖战略的懒惰，再也行不通了。
战略体系支持战略复杂性的提升
当一个企业主开始琢磨构建战略体系如组建一个战略办公室或部门时，通常说明其战略意识觉醒了，不再满足于被动响应式的随大流战略。尽管有一个战略团队不代表有一个正确的战略，但如果专门的战略团队都没有，通常代表着这个企业没有战略，遑论正确的战略了。但战略部与战略部之间也是不同的，有的战略部仅仅是几个聪明脑袋的集合，有的战略部是一个体系的龙头。前者，叫不叫战略部不重要，其本质是最高决策者的智囊团和信息处理助手，或称决策支持者。其重点是应对战略的认知复杂性。战略的认知复杂性低，就是“看山就是山”，战略直接显现在动作上，一览无余；战略的认知复杂性高，就是“看山不是山”，外人看到了你做的但无法洞悉你为什么这么做。其主要工作是分析和洞察，影响战略决策者。后者，必须要有明确的部门番号和正式权威，便于在体系内进行沟通协调。其重点是应对战略的实施复杂性。实施复杂性和认知复杂性相对独立。认知上不复杂的战略在一个大型组织里实施下去不一定简单，尤其当它相对于过去的战略出现某种突变时。这时，战略是各种烟囱式职能的粘合剂或capstone。它可能被称为战略部、企划部、企管部、PMO乃至战略财务部等等。它的工作是流程性的，通常是资源配置的审批节点。战略规划通常是重要抓手。
上述两方面相当于一个企业的左右脑。有的企业左脑发育不良，大价钱请咨询公司来补脑。被忽略的一点是，只有那些有能力实施复杂战略的企业（即右脑发达），才能够真正用好咨询公司；如果左右脑都欠发展，指望花巨资做几个咨询项目脱胎换骨就是奢望了。
一些企业在缩减，更多企业在构建
根据能否承担这套体系的成本以及能否发挥这套体系的价值，中国企业可以分为三类：第一类是规模不足以承担构建这套体系的成本，因而尚未或仅部分构建了该体系。这是绝大多数。第二类是花费巨资构建了这一体系，但未能充分发挥该体系的价值或未能充分受益。第三类是花费巨资构建了这一体系且从中获得了巨大的益处。这是极少数。
第二类企业为何未能充分发挥该体系价值呢？可能是该体系自身的问题，但更可能在该体系的上游，即公司所处的环境和战略空间出现了问题。当一个公司的战略空间忽然收缩，而该公司又缺乏主动拓展战略空间的资源和能力，上述体系便立刻显得冗余了。某些大企业正在经历战略空间急剧收缩。比如，字节跳动裁撤战投部门，主要是因为投资作为一个战略选项，在当下的政策环境下，其潜在价值大大缩水。这个例子不一定恰当，因为战略职能比投资职能更加综合，直接受到政策影响的可能性较小。但这个例子也恰当，是中国企业国内国外经营环境的一个缩影。过去各式野蛮成长被将面临各种限制，压缩了企业纵横捭阖的战略空间。
但是，仅仅以第二类企业来判断战略工作在中国的前途是偏颇的。正在快速构建战略能力的第一类企业是沉默的大多数。其背后的动力，来自于它们发展与环境相适应的战略复杂性的诉求。它们需要变得更聪明，学会利用数字化技术以支持差异化的战略定位和商业模式创新；它们也需要变得更协调，以减少战略性资源的浪费和集中攻势在战略机会点上。这分别对应左右脑。
小结
这个世界变化很快。但在快外，有一些不应被忽略的维度。快是恒量，变量在于资源和机会丰裕度的下降和约束的增多。这使得战略变得越发重要，而不是不重要。在一个不确定的世界，行动的正确性并不比行动的速度更加不重要。战略是一种能力，而中国企业建设战略能力的征途，才刚开始！
