概念的误解

 

 

中国人讲究“黑猫白猫，能抓住耗子就是好猫”的实用哲学。这是好事。但是很多经营管理者认为管理学就是一些常识，经营一家公司讲究资金、资源、技术、人才······管理学嘛，等公司做大了再好好搞起来，先赚到钱再说。

 

老板的时间多金贵啊，要处理业务，要应酬，要谈合作······哪里有时间静下心读书？那是你们百无一用的书生才做的傻事。

 

于是在企业中，管理学就出现了概念混乱的现象。都说管理，但是每个人对管理的理解不一样。像营销、创新、使命、绩效·····大家凭着自己模糊的经验性理解去解释这些管理学词汇，基本概念不清晰，理论更没有基础，于是层出不穷的误会扑面而来。

 

今天来说说绩效。企业最根本的安身立命之本就是做出价值，有价值有能力的企业才能在社会中持续的生存，持续的赚到钱。连什么是价值，什么是成效都搞不清楚，企业盯着订单存活，说实话，真不靠谱。

 

谈到绩效，老板通常会把人力资源部负责人喊来，认为这工作是他们的。这首先说明了三点误解：

 

第一，我们认为绩效就是考核，就是KPI，让人力资源部门把表格做出来，胡萝卜加大棒，工作做的好的就奖励，工作没做好就扣奖金，这很符合人性，跟个人利益挂钩，大家才会有切肤之痛，才能好好的做工作。

 

第二，绩效管理是结果管理。销售部卖了多少货？生产部做了多少产品？有多少残次品？后勤部门有没有犯错误？把这些指标找出来，用这些指标做指挥棒，最好大家都能引以为戒，向优秀的同事学习，绩效考核就达到了目的。

 

第三，绩效考核是人力资源部的事情，不是总经理和核心经营团队该考虑的事情。总经理支持人力资源部门做就可以了，这是他们的专业。

 

但是无论怎么折腾，用KPI、OKR、平衡记分卡······仿佛绩效考核永远是企业没法摆平的事情，仿佛总有哪里卡住了。因为目的总是没有达到：上有政策，下有对策。想用考核的方法达到万众一心做好企业的目的，似乎总也不奏效。

 

这恐怕先得搞清楚，绩效是什么？

 

德鲁克为何要从服务机构的绩效谈起，引申到成功的高绩效非营利组织对企业的教益？

 

企业经营管理者无论多忙，都至少应该读读德鲁克。

 

首先，德鲁克对管理学最大的贡献，莫过于把基本的概念体系给说清楚了。尤其是关于绩效，这是在现实管理中不得不面对但是却经常被误解的一个概念。

 

德鲁克对绩效管理的方法提出以下几条建议：

 

1、明确的使命；

2、精细的工作安排；

3、持续的学习和教导；

4、目标管理和自我控制；

5、严格的要求和相应的责任；

6、承担取得良好绩效和结果的责任。

 

公共服务机构和非营利组织由于主要依靠投入运营，常常陷入行政体系的陷阱。也就是“说你行你就行，不行也行”的逻辑。企业何尝不是。人由于价值感匮乏产生难以遏制的欲望，就是以行政权力来填补这种匮乏感（控制欲），或者以占据道德高地的方式来证明自己的存在感和正确性。这几乎使很多大型机构彻底堵上了通往真相的一切道路。（德鲁克有一本小说《行善的诱惑》，不妨拿来读读）

 

管理体系的有效性在于：依靠管理当局及职业经理人阶层的努力，依靠他们的专业性才干以及对共同事业的忠诚，围绕着企业价值创造的能力，对各项专业职能工作进行统合，并且使统合能力与价值创造能力形成良性互动。

——包政《管理的本质》

 

企业通过实现从行政系统向管理系统的跃迁来实现绩效。这是实现人从基于匮乏的恐惧走向基于爱的贡献的光明之道。

 

绩效管理的本来面目

 

所以，组织绩效管理是以组织的使命为原点，对组织的贡献做出重要的工作的全过程管理，而不是简单的结果衡量。绩效的衡量需要从组织对顾客的贡献，组织为顾客创造的价值，组织为顾客服务的能力入手，而非从组织获得了多少利润，打败了多少对手，成为行业第几名的角度来评估。

 

德鲁克反复强调，企业的成果在企业外部。除了营销和创新，企业所有的内部工作都是成本。如果一个组织无法对组织绩效做出正确的理解，恐怕会越走越远，犯下不可逆转的错误。

 

企业在创业的最初阶段就应该形成一个核心经营管理团队，这个核心团队的成员不一定是企业的高层管理团队。其中应该包含CEO和为企业做出贡献不可或缺的骨干人才，包括技术骨干、财务总监、最有价值的销售、生产骨干、采购骨干等。大家诚恳的以顾客为起点，以为顾客创造他们关注的价值为宗旨，沿着企业的业务体系，梳理企业的组织体系和价值创造的关键因素，厘清企业的事业理论和提炼企业的宗旨。并在这个过程中形成实际的共识。

 

至于落实到每天的工作，从德鲁克总结的通过公共服务机构对志愿者的培养机制（企业完全可以借鉴用来培养新入职人员）可见一斑：

 

1、选派专人物色有领导才能的人，并劝说他们接受更具挑战性的任务；

2、组织有经验的员工对新加入的员工进行评估，鉴别他们有哪些长处，相应的安排职位；

3、指派导师和主管，让他们一道制定绩效目标；

4、制定培训计划，有具体的绩效标准和绩效目标值；

5、培训、培训、再培训；

6、形成良性的问责制度。以帮助人的成长为目标，通过良性衡量协助加入的人员实现自我管理。

 

所以，绩效管理是以企业的使命为基准，沿着企业的价值创造流程，兢兢业业进行的全过程管理。组织的绩效是通过认认真真，踏踏实实做好每一个动作实现的。通过贡献，人们获得成就感和价值感。通过创造，人们从工作中获得喜悦与满足。通过培养人，让组织成员爱上自己的事业并爱上自己。

 

值得一提的是：绩效管理不能和工资混为一谈。工资是对一个人的能力和在组织中承担的责任以及做出的贡献的反馈；绩效管理是对创造价值全过程的管理。绩效管理也不能和衡量、评价混为一谈。用衡量、评价的方式控制人的行为会适得其反，带来无法弥补的组织裂缝。

转自公众号青鲁