企业管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
绩效管理目的是持续提升员工、团队和组织的绩效。
绩效管理是一种管理系统。为了实现组织目标，管理者和员工共同参与制订绩效计划、绩效辅导与实施的沟通、绩效考核评估、绩效结果反馈与改进的持续循环过程。
基于过往工作实践与教学经历，进行绩效管理复盘与总结，绩效管理有一二三四五六，即一目标、二类型、三沟通、四环节、五主体和六方法。
基于一个组织的战略目标。
绩效管理的目的就是为了实现组织既定的战略目标，将战略目标分解为中短期目标，遵循目标管理MBO方法进行目标分解。
绩效管理根据管理机制不同，分为两种不同类型。
2-1 激励型。
主要为了激发员工的工作积极性和创造性。加分制管理模式，适用于成长期的组织。
2-2 控制型。
主要为了规范员工的工作行为，按照标准化作业程序。减分制管理模式，适用于成熟期的组织。
沟通即管理。在绩效管理的过程，是双向沟通、持续有效的互动沟通。
在绩效管理的过程，在组织者、考核者和被考核者三者之间，存在三项沟通：
3-1 绩效计划沟通
将组织目标分解为部门目标，将部门目标分解到岗位目标，从岗位目标分解到员工目标。管理者与员工关于绩效考核的计划，必须在考核实施之前，双方坐下来、冷静地讨论并确定考核指标和权重和考核值。双方并且在考核计划书上签字。
3-2 绩效实施沟通
绩效实施的过程，是管理者与员工之间双向的辅导与监控。管理者对员工进行培训，要求员工完成规定的指标。员工需要持续表现，及时做好相应的绩效记录，向上级领导进行书面汇报。
3-3 绩效结果沟通
绩效结果，包括绩效考核得分，表现优秀之处和存在问题和不足。管理者需要在考核结果兑现之前，与员工进行绩效面谈，有策略地将考核结果告知员工。对于员工的绩效问题，制订相应的改进计划。
四环节
绩效管理的过程，是一个PDCA持续循环的过程。包括四个环节：
4-1 P 绩效计划：管理者与员工双向沟通制订绩效计划书，其中包括绩效目标、考核指标等。
4-2 D 绩效实施与辅导：管理者在绩效实施过程中观察与记录，进行中期评估与实时调整；对于员工进行有效地培训与辅导。
4-3 C 绩效考核/评估：包括员工个人评估、部门绩效评估、公司绩效评估。整个考核过程必须实时记录。各方达成共识。
4-4 A 绩效结果应用：管理者将考核结果及时告知员工，并且与薪酬调整、奖金核算发放、绩效改进计划、制订对应的培训计划有针对性的改进。
五主体
绩效管理过程中，实施考核的主体不能只是主管领导。考核结果的公平性取决于考核主体的多元化。绩效实践中，一般存在五个考核主体。
5-1 主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。优点：较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上的压力。缺点：有时会受主管领导的疏忽、偏见、感情等个人主观因素的影响而产生考评偏差。
5-2 自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。优点：透明度较高，有利于被考评者按考评标准严格自律。缺点：员工自我感觉良好。存在“偏高”现象。
5-3 同事考评。
指同事间互相考评。优点：体现了考评的民主性。缺点：考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
5-4 下属考评。
指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
5-5 客户考评。
客户作为考核主体，基于客户满意与否。客户的评价就成了最好的绩效信息来源。
六方法
6-1 排序法
简单排序法、交替排序法。
6-2 强制分布法
根据正态分布原理, 即俗称的 “中间大、 两头小” 的分布规律, 先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例, 然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级,再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
6-3 关键事件法
关键事件，包括成功事件和失败事件。对于绩效评估具有决定性的重要有效事件。
6-4 目标管理法
管理者通过目标对下级进行管理，最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
6-5 360度考核法
又称为全方位考核法，适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自我绩效的目的。
6-6 BSC平衡计分卡
平衡计分卡，作为战略管理工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
绩效管理，不仅在于知，而且重于行。知行合一之间，存在一个信字。
来源：百度百家号
