经营企业是一个纷繁复杂的事情。老板感觉事情总是越做越多，还经常要问自己是不是把事情做到了点上。回看那些快速发展的企业，效率的不断提升都不是高速发展的最重要因素。那么老板要做对什么事情，企业才能走上良性自运转的道路呢？
找到正确的衡量指标和关键控制点并不容易
让我们来看一个例子。虽然以一家生产加工企业如何确保产品质量呢为例，但是这个案例对所有的企业应该都有启发。
第一个办法：由下一工序做上一工序的质检员，考核每个工人的优质成品率。成品率低于某个指标扣罚奖金。
第二个办法：在最后一道工序后安排专业质检员，考核整个生产线的优质成品率。成品率低于某个指标扣罚奖金。
第三个办法：由下一工序做上一工序的质检员，考核整个生产线的改进建议及实施情况，在包装前道工序安排专业质检员，确保产品到用户手中的时候是优质产品，残次品统一收集，班组长集中分析改进方案，奖励优质改进方案。工资按工人技术等级发放，不因犯错误扣罚奖金。
你觉得哪个方案更合适？或者你还有更好的方案吗？方案可以讨论，也可以不断的改进，重点是在三个方案中，我们从控制点的不同能明显的看出来企业的目标和对人的假设是不同的。这就是我们今天要讨论的问题。
每年很多企业开工要做年度经营规划。在越大，越稳定的企业中，往年的年度经营规划往往是完成的不错的。企业经营管理者经常认为企业发展核心在于“增长”。保持业绩按一定比例持续增长，就感觉企业的发展十分健康。真的是这样吗？
实际情况中，我们发现，即便是在一些规模巨大的行业巨头企业，经理人已经掌握了很多应对领导层对于“增长”要求的对策。尤其是在以经销商为主要渠道的行业中，管理者常常把注意力放在增长上。所以销售和经销商共同作假，或者压制经销商做过量库存的现象比比皆是。时间久了，企业发展就越来越趋向于一个官僚系统。企业的衡量体系是一个目标系统，还是一个官僚系统，怎么区分呢？
即便是规模不大的民营企业，也对控制指标和企业的控制系统十分头疼。有位企业家非常得意的告诉我，他购买了一套ERP软件，从销售到生产设置了一系列的指标，这下整个企业就很好控制了。真的是这样吗？如果我们深入现实就会发现，在机械的指标面前，人的聪明伶俐体现的淋漓尽致。尽管我们试过很多办法去调整和优化衡量体系，但是建立真正有效的衡量体系一直是个巨大的难题。为什么呢？
德鲁克对做好管理设计的中肯建议
很多企业老板对管理中无法简单用数字衡量的控制要素表示困惑。
这是因为企业经营管理中涉及人和事的复杂因素，就很难用数字“一刀切”。企业经营管理中很多无形的因素是很重要的，从长期来说，甚至比直接可以用数据衡量的因素更重要。企业生存环境是不断变化的，用衡量指标来应对不确定性也是个难题。
德鲁克给了我们一些好建议。
首先，管理中的控制，是控制目标，而不是控制人。
用德鲁克的说法，我们的衡量行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然带有倾向性。因为控制指标带有目标和价值的设定。控制指标的依据应该是公司对：我们的事业是什么？它将来会是什么以及它应该是什么这三个问题的界定。
例如有些人认为星巴克的座位有很多类型，并且没有设计柔软舒适的沙发软座。这是基于翻台率的考虑。而包政老师把这种复杂设计理解为“社交”理念的显性化。星巴克的不同区域设计，正是充分考虑了不同身份的人的社交、或者潜在社交的需要。它的设计给各种人与人之间的“故事”的发生预设了可能。
第二，德鲁克给出了一个原则：控制指标越少越好。
也就是说，为了实现控制我们必须掌握哪些最起码的信息？实现控制所需的努力越小，说明控制体系设计的越好。所需控制指标越少，它们的效力就会越强。
事实上，指标少比指标多要难很多。能准确的抓住关键指标的前提是有清晰的事业理论，并且事业理论清晰的深入人心。高度协同的目标体系是企业构建和深化一体化关系的行为层面的体现。真知一句话，同样，能准确的在复杂的现象中抓住实质，靠的不仅仅是长期的实践和身体力行，更重要的是对“为用户创造价值的能力体系”的深透理解。
第三，求真原则
1、指标要反映真相。例如比总营业额更重要的是，是谁购买了我们的产品和服务？购买了多少？重复购买了多少等这些事实。
2、关于定量与定性。有的时候有些数据看似逻辑通顺，头头是道。但是事实上逻辑的前提本身就值得质疑。例如用咖啡豆进口量来推算咖啡厅的消费市场规模等。
3、要有耐心，考虑指标的周期性。网上零售巨头亚马逊实现盈利整整用了十年时间。在指标现象背后的本质才是我们真正应该关注的。
4、信息下沉，达到指导行为的目的。管理的成果在人。其实在工作现场第一线的人是最需要信息来调整和改进自己的工作的。微信公众平台公布的数据信息可以让原创人把文章写作的更好，从而帮助他们实现盈利。领导掌握的信息更多，是官僚体系的做法。
这些原则告诉我们，真实是最有力量的。我们要透过纷繁的现象直达本质，回归企业经营管理的根本——企业的事业理论。更重要的是，只有企业有能力持续为顾客创造出更大的价值，员工和合作伙伴都有成就感，获得感，幸福感，企业才能真正通过简明的指标体系做出高明的管理设计，实现“自运转”的健康发展。
衡量与管理沟通
值得一提的是，德鲁克把管理沟通放在管理技能的重要位置，是有深意的。他说：如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“我们”中的一个成员到另一个成员，沟通才能进行。组织沟通不是一种组织手段，而是唯一正确的组织模式。
这揭示了企业的本质是分工一体化的关系体系。背离了本质，难以弥合的冲突就产生了。看待衡量，我们要高度关注这个前提。
如果指标的控制与衡量变成了一种比较，界分，甚至产生对立，那就跟组织的初衷与目标大相径庭，越走越远了
